viernes, febrero 23, 2024
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Roberto Matosas: La mentalidad de la experiencia, por Tiffani Bova

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Roberto Matosas: La mentalidad de la experiencia, por Tiffani Bova.

Tiffani Bova es la “Growth & Innovation Evangelist” de Salesforce y por tanto una de sus principales portavoces públicas en todo el mundo. Durante las dos últimas décadas ha ocupado cargos de responsabilidad en distintas empresas de la lista Fortune 500. Previamente trabajó diez años en Gartner como analista e investigadora. Ha colaborado con Amazon-AWS, AT&T, Cisco, Dell, Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Oracle, Salesforce, SAP, Starbucks y otras organizaciones

.He leído su último libro, ‘The Experience Mindset’ (La Mentalidad de la Experiencia), refrendado por Ariana Huffington, Rita McGrath, Stuart Crainer o Roger Martin y prologado por Tom Peters. Una llamada a repensar el crecimiento.

Parte de una frase del que fuera CEO de Best Buy, Hubert Joy: “El corazón de los negocios es la idea de perseguir un noble propósito, el de poner a las personas en el centro, crear un entorno que genere magia, abrace a todos los agentes (stakeholders) y tome los beneficios como consecuencia”. El crecimiento proviene de impulsar la experiencia de cliente y la experiencia de empleado (mejor, la experiencia de talento). Centrarse en la experiencia de empleado eleva la rentabilidad de las empresas un 50%. Ya lo decía Herb Kelleher, CEO de Southwest Airways: “Si tratas bien a los empleados, ¿sabes qué ocurre? Que los clientes vuelven y los accionistas están felices. Empieza con los empleados y el resto vendrá por añadidura”. Se crece exponencialmente cuando se elevan a la vez la experiencia de cliente y la experiencia de talento. La “Mentalidad de la Experiencia” es combinar ambas.

La propuesta de Tiffani Bova (y la de Salesforce) es la de no tensar la experiencia de cliente con la experiencia de empleado, sino crear un círculo virtuoso entre los dos. “El camino más rápido para que los clientes amen tu marca es que los profesionales amen su empleo”. El crecimiento resiliente (sostenible) es CX + EX

Experiencia de cliente. Sin clientes no hay empresa. El 88% de los clientes de Salesforce creen que la experiencia que viven es lo más importante, cuatro puntos más que en 2018. Eleva el nivel de CX. La autora pone ejemplo a Zappos, que recorrió la milla extra para provocar el WOW de sus clientes. Una gran CX no va del “qué” (producto o servicio) sino del “cómo”. Quienes generan las mejores experiencias de cliente triplican beneficios respecto a los peores. Una gran CX es eficiente, proactiva, flexible, responsable, basado en el valor. Se trata de reducir el esfuerzo del cliente. Menos fricción = crecimiento sostenible. Para eso hay que utilizar la tecnología. “El objetivo de la empresa no es dar un servicio al cliente bueno, sino legendario” (Sam Walton). “Lo que me encanta de los clientes es que están permanentemente insatisfechos. Lo que ayer era WOW hoy es lo normal” (Jeff Bezos). Humanidad y Tecnología (Humanidad Aumentada). Una CX superior sólo puede darse con una EX superor.

Experiencia de Empleado. “Tus empleados top no sólo trabajan para ti. Hacen cosas que desaparecerían si no estuvieran” (Roger Martin). En abril de 2020, 2.600 M de personas estábamos en confinamiento (el 81% de la población laboral no podía hacerlo). Después llegó la Gran Desbandada (Great Resignation), que Tiffani prefiere llamar “la Gran Reflexión”. Crecieron las demandas de los profesionales. “La capacidad de una empresa para conseguir talento es más importante para los inversores que su capacidad para atraer nuevos clientes o para elevar el valor de la acción” (Estudio de Edelman, opinión de 3 de cada 4 inversores institucionales). La CX impacta en los resultados, pero depende de la EX. “Si no le das a la EX el foco que merece, no sólo te enfrentarás a la escasez de talento, sino a una crisis de crecimiento”. Como ejemplo, la cadena Ritz-Carlton, dos veces premio Baldrige a la Calidad. “Damas y caballeros sirviendo a damas y caballeros” es su promesa de valor. “Contratamos a la gente no para que trabaje con nosotros, sino para que se una a nuestro sueño de ser la mejor cadena hotelera del mundo” (Horst Schulze, fundador de Rirz-Carlton). La clave: seleccionar a los mejores, alinearlos con la organización y con el cliente, formarles adecuadamente y empoderarles para que tomen decisiones. Los empleados pueden dedicar hasta 2.000 $ para arreglar el problema con un cliente antes de llamar a su jefe. Su estándar dorado son 20 principios que se entrenan. Las tiendas Apple se inspiraron en Ritz-Carlton. “Los managers gestionan procesos. Los líderes crean un entorno en el que los profesionales quieren hacer un trabajo excelente” (Schulze). Las características de una EX alucinante son eficiencia, personalización, previsibildad, proactividad (comunicación de las buenas y malas noticias), flexibilidad (feedback), responsabilidad (empoderamiento) y valor (lo que el cliente -interno- espera de ti). Como con la CX, más tecnología no es siempre la respuesta. La EX es dinámica, porque los empleados cada vez esperan más. ¿Por qué los directivos (el 60% de ellos; especialmente los de RR HH, el 66%) priorizan la CX sobre la EX? El 87% de los empleados en contacto con el cliente creen que les aportan una buena experiencia, menos de la mitad cree que la recibe (Gartner). El 73% de los altos directivos reconoce no saber qué hacer con los datos de los empleados para mejorar la situación. Se requiere tiempo (para dedicar a la EX) y dinero (inversión). ¿Las consecuencias de la insatisfacción y el desenganche? Entre 1979 y 2020, la productividad aumentó el 61% (en USA) y los salarios un 17,5%. El compromiso es del 20% en el mundo (recordemos que en la UE es del 11% y en España, el 6%). Los activamente desenganchados son el 17% (en 2022)… y subiendo. La falta de compromiso supone 7,8 billones de dólares en el mundo. Las mejores empresas en compromiso son cuatro veces más rentables que sus competidores. Lidera con propósito. Como ejemplo, Unilever (un servidor ha tenido el honor de colaborar con esta gran compañía en los tiempos de José María Vilas como CEO). Paul Polman, su CEO de 2009 a 2018, concedió la importancia que merece al Propósito. El 92% de los empleados que siguen su Programa de Desarrollo del Liderazgo consideran que tienen empleos que les animan a un esfuerzo extra, frente al 33% de quienes no hicieron el curso”. En Unilever no pueden prometer un empleo para toda la vida, pero sí empleabilidad. ¿Cómo le fue a Unilever con Polman? Pasó de una facturación de 38.000 a 60.000 M $ y un retorno para el accionista del 290%. Prioricemos la EX para obtener grandes resultados. El 69% de los empleados daría mejor CX si recibiera mejor EX. Las empresas con mejor servicio al cliente tienen una vez y media más compromiso de sus empleados. El 61% de los empleados creen que la EX es sobre toso cuestión de escucha atenta y feedback. El compromiso supone un 57% más esfuerzo y un 87% mayor fidelización.

Qué dicen las investigaciones. Salesforce trabaja con Edelman, Forbes y Talenteck. No hay duda: una EX de talla mundial lleva a liderar el sector en CX. Como ejemplo, Southwest, que aplica la filosofía de Liderazgo de Servicio. “Los empleados cuidarán al cliente como son cuidados por la empresa”. Toda cultura empieza con la selección. La compañía aérea recibe 37.000 solicitudes al año y contrata a 6.000 (2%) con una tasa de fidelización del 97%. Si el Comité de Dirección pone el foco en la EX, hay un 30% más de crecimiento. Las que lo ponen en la CX, aumentan la EX en un 40%. Cuando el foco es simultáneo, el resultado es todavía mejor: casi el doble. En Salesforce los resultados han sido espectaculares. Productividad: pasar de 57 $ a 87$ hora. Ingresos que aumentan un 50%. Aumento de beneficios del 45%. La C-Suite no debe sufrir de crisis de priorización: el 88% dice que la CX es prioritaria y sólo el 60% que lo es la EX. El 63% de los empleados cree que se le da más importancia a la CX que a la EX: un problema de Liderazgo (la mayoría de los Comités de Dirección se desentiende de la EX, como si no fuera su problema). Sólo un tercio de los empleados y la mitad de los directivos cree que la DRH no cuenta estratégicamente. El 91% de los ejecutivos cree que la EX no tiene quién le defienda. La CX tiene muchos campeones (marketing, ventas); EX no. El Liderazgo en el Mercado no significa necesariamente una mejor EX. Lamentablemente, quien debería defender la EX no suele tener la visión estratégica que quien defiende la CX. La clave es instalar una visión transformadora.

Mentalidad de Experiencia. Como ejemplo, Airbnb (Mark Levy es su experto en EX). Es una cuestión de cultura, de hábitos. Como Apple aprendió de Ritz-Carlton, Airbnb aprendió de Apple. Le dieron a cada empleado 2.000 $ al año para viajar. Fue un cambio de mentalidad. Las mejores empresas en este “mindset”, como Airbnb, Qatar Airways, Costco, Lamborghini, Hilton, Zurich o Chipotle, además de Salesforce, lideran sus mercados. Una filosofía estratégica, intencional y operativa. Otra gran práctica es la de Starbucks. Howard Schultz tuvo que regresar a dirigir la compañía porque “había puesto más el foco en la eficiencia que en la experiencia”. Entre 2008 y 2017, la acción se multiplicó por 5,5, “porque los baristas son socios”.

Las personas son el latido del negocio. En los 60, el experto en management Harold Leavitt creó el “modelo del diamante” o PPT. Hoy sería PPTC: Personas, Procesos, Tecnología y Cultura. “Puedes diseñar, crear o construir el lugar más maravilloso del mundo. Pero para llevarlo a la realidad hacen falta personas” , Walt Disney. Tifani pone el ejemplo de Best Buy con Hubert Joly como CEO. Es personal: el salario es lo más importante sólo para el 38,5% de los empleados entre 25 y 45 años. La experiencia de atracción y selección, de desarrollo de carrera y la narrativa centrada en las personas son importantes.

Procesos: No culpes a la gente sino al diseño. El 85% de las deficiencias lo son por el sistema. Nos sentimos sobrepasados por los procesos. Un mal proceso desanima a los empleados, genera tareas que hay que corregir y culpables, desperdicia tiempo y energía y los clientes se quejan. La Transformación Digital debe servir para mejorar los procesos. El 80% de los clientes creen que una buena CX se define por la rapidez, conveniencia, personalización en la ayuda y servicio amigable. Necesita el toque humano. Los silos generan procesos redundantes. El 53% de los clientes se quejan de que no parece una empresa, sino varias diferentes: creemos puentes, diseñemos (Design Thinking) el viaje, expandamos el poder de nuestra gente. Como buen ejemplo, Pfizer (otra compañía con la que he tenido el honor de trabajar, con Emilio Moraleda como CEO).

Tecnología: Productividad y Experiencia son las dos caras de la misma moneda. La tecnología bien utilizada mejora la eficiencia. Con el ejemplo de Chipotle (90% son promociones internas). Una fuerza laboral conectada e integrada. Integra tus sistemas. La tecnología es un deporte de equipo.

Cultura: una era de experiencia. Es el motor nº 1 de la EX y de la CX. Empieza por la Cultura (como hizo Lou Gerstner en IBM), porque suele ser el problema principal. Los 5 elementos principales de una Cultura son Confianza, Responsabilidad del Comité de Dirección, Alineamiento, Reconocimiento y Utilización de la tecnología. Como ejemplo, Martin Winterkorn como CEO de Volkswagen (2007).

Utilizar la métrica para mejorar CX y EX. Resolución de problemas, indicadores (KPIs) adecuados, procesos de medición, NPS (Fred Rechheld, 2003), CSAT (satisfacción del cliente), CES (esfuerzo en el cliente), CEI (Índice de Esfuerzo en el Cliente), EX: eNPS, fidelización del talento, ESI (Satisfacción), Glassdoor. No está todo dicho.

Arrancado de los titulares. Menos verborrea y más acción.

Magnífico libro, desde la experiencia de una compañía como Salesforce, con un CEO activista y una gran gestión del talento y la tecnología.

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