El Dr. Peter Coleman, profesor de psicología y educación en la Universidad de Columbia (Nueva York) y autor del libro ‘El cinco por ciento. Cómo solucionar conflictos aparentemente imposibles’, ha publicado en la web de Psychology Today ‘The science of Teamwork’ (La ciencia del trabajo en equipo). Un servidor prefiere el término “ser un equipo” porque [email protected] podemos “trabajar en equipo”, colaborar, puntualmente; sin embargo, cuando “eres un equipo” (como La Roja en el Mundial de fútbol de Sudáfrica 2010) las megasinergias son estables a lo largo del tiempo. El equipo se convierte en la regla y no en la excepción.
Coleman parte de la catástrofe de Chernobyl hace 32 años. 120.000 personas evacuadas, entre 4.000 y 10.000 fallecidos, unos cinco millones de habitantes todavía viven en zonas contaminadas. Los ingenieros soviéticos eran lo mejor de lo mejor, y nadie cometió un error garrafal; sin embargo, el equipo brilló por su ausencia.
Desde el punto de vista científico, hay cinco LL (Lessons Learned, Lecciones Aprendidas) que debemos aplicar a todos los equipos:
- El Lanzamiento; las condiciones esenciales importan, y mucho. Si un comité de dirección, por ejemplo, cuenta con una nueva DG, ha de fijar sus reglas de juego de inicio. En IBM descubrieron que los minutos iniciales de las reuniones de un equipo se resisten a cambiar a lo largo del tiempo. Personalidades como Henry Ford, Anita Roodick (Body Shop) o George Eastman (Kodak)marcaron decisivamente en sus equipos de dirección. El clima se diseña desde el feedback (partiendo del líder) y los procesos organizativos.
- Reglas de cooperación. Google mantuvo durante años el “proyecto Aristóteles”. Trataron de encontrar un algoritmo de funcionamiento del equipo (no hay tal). Lo que obtuvieron es un principio universal: el de seguridad psicológica. Los equipos han de sentirse seguros para funcionar. Una creencia compartida para que el equipo asuma riesgos. Desde el Centro Morton Deustch de cooperación y resolución de conflictos de Columbia han demostrado que esa seguridad psicológica sólo se obtiene desde lo que llamamos “reglas de compromiso”. Si un supuesto equipo no dispone (conoce asume) de esas reglas, no es un equipo de verdad.
- El conflicto y las disensiones son necesarias. Demasiada cooperación puede ser disfuncional para el equipo Llevarse bien es importante, pero impedir los conflictos puntuales, las diferencias de opinión, merma la productividad colectiva. Los equipos de verdad necesitan pequeños conflictos, y no pasa nada. Sin conflictos no se aprende (como sabemos las madres y padres respecto a los hijos), siempre que lo importante (los valores) esté por encima.
- Los equipos son emocionales. Las emociones (reacciones neurológicas de corta duración) son la gasolina de los equipos, que sufren y disfrutan. Siguiendo a John Gottman y a Barbara Fredrickson, el ratio de emociones positivas a negativas en los equipos de alto rendimiento debe ser de 3,5 a 1 (como sabes, en las parejas felices es de 5 a 1). Recordemos el papel de la oxitocina (la hormona del cariño) en nuestra salud y nuestra productividad.
- Adaptación con integridad. Nunca está de más recordar el principio de supervivencia darwinista (Coleman dice que Facebook lo está viviendo ahora mismo). El mencionado “proyecto Aristóteles” de Google demostró que los mejores equipos cuentan con un propósito (un “para qué”) que trasciende a sus individualidades. Se trata de mejorar el mundo. La integridad es esencial para adaptarse en este mundo híperVUCA (nunca está de más recordar las palabras del maestro José Antonio Marina: “la ética es el modo más inteligente de vivir”).
El autor concluye con que Estados Unidos, su país, cuenta con las condiciones para ser un equipo: el espíritu de los padres fundadores, sus principios constitucionales, su lema “E Pluribus Unum” (Uno en muchos): gestión de la diversidad y una trayectoria de compasión (más allá de las visiones radicalmente diferentes de la Fox y la MSNBC). Lo mismo podríamos decir de una querida España: una transicion democrática admirable (una Constitución de 1978 que recupera el espíritu de las Cortes de Cádiz), la gestión de la diversidad, el proyecto europeo y una historia reciente de libertad, equidad y solidaridad. En ese sentido, estoy con el mensaje optimista inteligente de Antonio Garrigues en su reciente libro para vivir en la incertidumbre. (Fuente: 15 noviembre, 2018 Juan Carlos Cubeiro)
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