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Cómo encontrar el Talento más valioso por Roberto Matosas

¿Cómo evitar ese enfoque perdedor? La propuesta del autor de “The Rare Find” es fijarse en quienes lo hacen especialmente bien.
Foto: El Dictamen

Publicado 08 febrero 2018 el 08 de Febrero de 2018

por

Roberto Matosas 

Desarrollo del Talento

He estado leyendo en el blog del excelente Coach Juan Carlos Cubeiro- en su blog Hablemos de talento- quién comenta el libro del periodista Geoge Sanders “The Rare Find”. Elogiado por Daniel Pink, Jim Collins, Geoff Colvin, Daniel Coyle y Andrew S. Grove. Comparto la opinión de Juan Carlos, su gran análisis y las conclusiones tan concretas como precisas y lucidas. Como es su costumbre!

La historia está llena de casos como el de Joanne Rowling, madre soltera que presentó su manuscrito a docenas de editoras británicas, que pasaron de ella, hasta que una se interesó por “Harry Potter” (fue Bloomsbury, por $ 2.500). Hoy la Sra. Rowling es una de las mayores fortunas del planeta. ¿Qué credibilidad tienen todos esos editores? Otros $ 2.500 se gastaron los Yanquis de Nueva York por el consejo de un “scout” (buscador de talento) sobre el panameño Mariano Rivera, el mejor en su posición de la historia.

“¿Cómo se reconoce el Talento Excepcional?”, se pregunta George Sanders. Porque en el mundo actual, tan competitivo (en pleno Talentismo), identificar y atraer el talento más valioso es más importante que nunca. Tenemos que contar con personas que hagan las cosas al menos cinco veces mejor que la media. El problema, como observa Sanders, es que la mayoría de las organizaciones abdican en este proceso: se centran (cuando se centran) en opciones muy reducidas y apenas tienen en cuenta el potencial de verdad, por lo que excluyen involuntariamente a quienes podrían ser los candidatos más prometedores.

¿Cómo evitar ese enfoque perdedor? La propuesta del autor de “The Rare Find” es fijarse en quienes lo hacen especialmente bien.

Por ejemplo, los integrantes de las Fuerzas Especiales del Ejército de Estados Unidos, que pasan (sufren/disfrutan) un proceso de selección muy riguroso, que no solo aprecia la forma física, sino fortalezas mentales como la resiliencia, la perseverancia y la agilidad mental. Cuando tienen que resolver situaciones muy complicadas en tiempo real, ¿improvisan o se dedican a seguir fielmente los procedimientos?

También se fija Sanders en Teach for America, que pregunta a sus candidatos cuestiones como “¿Qué es el viento?” y focaliza en competencias como la determinación, la persistencia o la serenidad en circunstancias adversas, que son indicadores del éxito docente.

El autor nos recuerda que el talento excepcional no viene en “paquetes” claros y limpios, y que [email protected] líderes más [email protected] no esperan tal cosa. Por ejemplo, el ingeniero informático David Evans, que montó desde cero su departamento de la Universidad de Utah, cuyo talento es elegir investigadores particularmente brillantes y que nunca ha sido capaz de elegir un hogar adecuado. Personas que dejaron de estudiar en el bachillerato, músicos itinerantes, ingenieros sin empleo… gente así puede tener lo que hay que tener. ¿Ejemplos en el libro? John Warmock, que co-fundó Adobe Systems, Ed Catmull, co-creador de Pixar, o Jim Clark, of Netscape.

¿Y el talento “silencioso”? Sanders nos habla de “la larga cola” (Long tail) no explotada del talento, que utilizan compañías como Facebook (la empresa creada por Mark Zuckerberg utiliza puzles para atraer programadores especialmente dotados) o una agencia de la costa oeste de EE UU que busca nuevo talento en dibujantes de cómics (grandes relatos) o en debates universitarios (personas listas y que saben comunicar).

La búsqueda del talento puede resultar contradictoria. De un lado, ser valientes en el aprovechamiento de oportunidades (como IBM, que fichó a Lou Gerstner como su CEO a pesar de su inexperiencia en el campo informático). De otro, lo contrario (George Sander critica a una cadena de distribución por seleccoinar a Larry Johnston, un veterano de General Electric sin experiencia en el sector, que en cinco años destrozó la compañía). Particularmente, creo que la experiencia en un sector ni hay que mitificarla ni que desatenderla.

George Anders pone su fe en las entrevistas de selección y los “castings” para detectar sutiles rasgos del carácter. “Los detalles cuentan. Muchas pequeñas impresiones nos llevan a un juicio decisivo y exacto”.

Tras la lectura de “The Rare Find”, me quedo con dos conclusiones.
La primera, que seleccionar el mejor talento es cuestión de tomárselo en serio, de ser muy conscientes de su importancia (de no hacerlo así, las consecuencias pueden ser devastadoras). Porque no basta con ser competente, sino contar con [email protected] mejores.

Y segunda, que la gestión por competencias (creada por David McClelland en 1973) sigue siendo el método más válida de identificación y atracción de talento. En 40 años, lo que ha cambiado son las exigencias, que son cada vez más elevadas.
Necesitamos personas con resiliencia (con serenidad, con autocontrol),
con persistencia (orientación al logro, tenacidad, perseverancia),
con determinación (foco, iniciativa),
con interés por los demás (empatía),
con seguridad en sí [email protected] (autoconfianza),
con influencia honesta (comunicación, impacto).

¿No era esa la inteligencia emocional? Claro que sí, pero no se ha avanzado tanto en la acción como en el discurso.

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